Como a Garmin enfrentou as Big Techs

Oi pessoal! Depois de um hiato o bsb está de volta. E voltamos para ficar! Estou animado para compartilhar com vocês o pipeline de artigos. Em breve também teremos uma série de outras novidades. Agora vamos ao artigo:

Num mundo cada vez mais dominado pelas Big Techs, é fundamental conhecer o caso da Garmin. É daquelas histórias inspiradoras que depois de ler ficamos com a impressão que tudo é possível. A Garmin conseguiu se reinventar e prosperar mesmo sofrendo ameaças existenciais da Apple e Google.

Ela entrou no meu radar primeiro pela performance. Em 2024 sua ação subiu +63%, chegando a um valor de mercado de US$40Bi. Isso me deixou curioso, mas foi meu pai quem deu o empurrão final, ao dizer: “Filho, por que você usa um relógio da Garmin? Você diz que ninguém faz produtos melhores que a Apple, mas não usa Apple Watch. Por que?”.

Abaixo o resumo de um minuto:

• A Garmin é uma empresa de tecnologia que, por acaso, foca em GPS. O objetivo sempre foi criar produtos para novos mercados, desde que houvesse demanda suficiente e preços competitivos com boas margens.

• O lançamento do iPhone com GPS e do Apple Watch foram dois momentos que testaram a companhia, que conseguiu se reinventar, sobreviver e prosperar

• Os três pilares da Garmin: 1) Pesquisa & Desenvolvimento; 2) Controle do Produto via verticalização; 3) Foco no Cliente

Governo, o financiador da inovação

Virou moda no Vale do Silício criticar o governo, o que é uma hipocrisia. O Vale só existe graças ao apoio governamental, como já discuti em outro artigo. A própria Internet e o GPS foram criações do governo.

Em 1973, o Departamento de Defesa dos EUA lançou o programa do Sistema de Posicionamento Global (GPS) para navegação via satélite, inicialmente para uso militar na Guerra Fria. Um satélite protótipo subiu em 1978, e a constelação completa de 24 satélites ficou operacional em 1993. O GPS foi dividido em duas redes:

• Serviço de Posicionamento de Precisão (PPS): Destinado ao uso militar, com precisão de até 10 metros.

• Serviço de Posicionamento Padrão (SPS): Voltado ao público civil e gratuito, mas com precisão reduzida para 100 metros. Esta foi uma decisão do Departamento de Defesa, para evitar que inimigos utilizassem a rede.

No início, o GPS foi adotado por petroleiras, donos de iates e aviões particulares. O alto custo das antenas e receptores limitava a expansão do serviço.

Empreendedores Inusitados

A Garmin foi fundada por Gary Burrell e Min Kao (o nome vem da junção de Gary e Min). Burrell, nascido no Kansas, tinha mestrado em engenharia elétrica pela Wichita State University. Kao, de Taiwan, se mudou para os EUA para estudar e concluiu um PhD em engenharia elétrica na Universidade do Tennessee.

Poderia ser a clássica história de dois jovens que foram ao Vale do Silício, captaram milhões e criaram uma startup de sucesso. Mas não foi.

Kao tinha 50 anos e Burrell, 52, quando fundaram a Garmin em 1989. Colegas de trabalho, saíram para jantar e se animaram com o potencial do GPS para produtos de consumo. Olha a foto dos dois abaixo e me diga se você não ficaria inspirado em trabalhar para eles?

Para financiar a empresa, não buscaram Venture Capital. Captaram US$ 4 milhões com suas economias e investimentos de familiares e amigos. Abriram uma fábrica no Kansas, onde a empresa é sediada até hoje, e nunca mais precisaram levantar dinheiro.

Empresa de Engenheiros

Em 1990, a Garmin lançou seu primeiro produto: um dispositivo de navegação GPS para pequenos barcos e aviões. O sucesso foi imediato — até o Exército Americano comprou os dispositivos para a Guerra do Golfo.

Cinco anos depois, a empresa faturava mais de US$ 100 milhões. Apesar do sucesso, os fundadores mantiveram a mentalidade de engenheiros. Nos anos 90, a tendência era construir negócios asset-light, terceirizando atividades que exigiam muito capital. Pela lógica da época, a Garmin deveria focar no desenvolvimento de produtos e terceirizar o resto.

Kao e Burrell seguiram outro caminho. A empresa cuidava de tudo: desenvolvimento, produção, armazenagem, distribuição, marketing e suporte. O objetivo era a máxima verticalização, tanto que a Garmin possui até lojas próprias.

Isso tinha dois custos. O primeiro, financeiro — investir em fábricas era caro. O segundo, de tempo — montar toda a cadeia demandava anos. Mas, para os fundadores, a estratégia compensava. Controlando a cadeia de produção e distribuição, poderiam adaptar-se rapidamente a novas aplicações do GPS.

GPS para Carros

Em 1998, a Garmin foi pioneira ao lançar um navegador portátil para carros. Dois anos depois, o presidente Clinton assinou uma nova política que igualou a qualidade do GPS civil à militar. Isso não foi por bondade — os militares já tinham tecnologia para impedir o uso do GPS por nações rivais.

A mudança ampliou o mercado potencial do GPS, e a Garmin estava na melhor posição para aproveitar. Em dezembro de 2000, a empresa fez seu IPO e cresceu por oito anos seguidos. A receita saltou de US$346 milhões em 2000 para US$ 3.5 bilhões em 2008. Na época, dispositivos para carros representavam 70% das vendas.

Um crescimento dessa magnitude não ocorre no vácuo. Vários fatores impulsionaram a Garmin:

• Precisão melhorada: Mudanças regulatórias elevaram a qualidade da navegação.

• Marca e confiabilidade: A Garmin era pioneira, e o GPS é um sistema que não pode falhar.

• Integração com Wi-Fi: Melhor roteamento e dados de tráfego.

• Redução de custos: A demanda por eletrônicos barateou componentes como microchips, telas LCD e baterias.

• Curva de experiência: Produção em escala tornou os dispositivos mais baratos e eficientes.

Colocando em números. No início, os primeiros GPS custavam mais de US$ 10 mil. O StreetPilot foi lançado a US$ 600, caiu para US$ 300 em 1998 e ganhou novas funções — voz, tela colorida e mapas mais detalhados.

No meio do Caminho tinha uma Maçã

Em 2007, a Apple lançou o iPhone. Um ano depois, chegou o Google Maps. Juntos, ofereceram um serviço de GPS gratuito e mais conveniente, direto no celular. Enquanto isso, o GPS da Garmin custava US$ 300 e exigia um dispositivo próprio. De uma hora para outra, a empresa foi completamente disruptada.

Nos dois anos seguintes, as vendas caíram 25%, as margens encolheram e as ações despencaram 90%. A crise financeira de 2008 só piorou o cenário. Poderia ter sido o fim.

Como competir com Apple e Google oferecendo um serviço gratuito dentro do produto de maior sucesso de toda a história?

Pivot para o mercado de Relógios

Kao e Burrell construíram a Garmin como uma empresa de tecnologia que, por acaso, focava em GPS. O objetivo sempre foi criar produtos para novos mercados, desde que houvesse demanda suficiente e preços competitivos com boas margens.

Foi assim que a empresa migrou de barcos para aviões e, depois, para carros. Seguindo esse processo disciplinado, a equipe de P&D identificou o segmento fitness como promissor já em 2003. A ideia surgiu de funcionários apaixonados por corrida, que criaram um protótipo para uso próprio. No mesmo ano, a Garmin lançou seu primeiro relógio, o Forerunner 101.

O que começou como um projeto paralelo acabou redefinindo a empresa duas décadas depois — especialmente após o iPhone e o Google Maps devastarem o mercado de GPS para carros.

Aqui vale uma ressalva. O Forerunner foi lançado antes do iPhone. Não foi uma mudança abrupta de produto. A verdade é que a transição de GPS para carros para relógios esportivos não foi simples. A primeira tentativa da Garmin foi um erro. Para enfrentar o iPhone, a empresa tentou criar seu próprio celular. Em 2008, lançou o G60 Nüvifone em parceria com a Asus — um telefone com GPS, tela de 3,5 polegadas e Windows Mobile. Produto errado no momento errado. Foi um fracasso.

A segunda tentativa foi lançar apps de navegação por assinatura para iPhone e Android. Ninguém queria pagar por algo que já vinha de graça no celular.

Enquanto isso, o Forerunner 101 ganhava tração. Em 2008, os vestíveis já representavam 10% da receita da empresa. O crescimento do segmento fez a Garmin redirecionar seus esforços. Os relógios evoluíram e ganharam novos recursos: rastreamento de atividades, planos de treino personalizados, monitoramento de sono, mapas, bateria mais longa e luzes de alerta para segurança de atletas.

O gráfico abaixo mostra a mudança de receita por tipo de produto:

Para acelerar a adoção, a Garmin também segmentou seus clientes e criou dezenas de modelos, permitindo que cada consumidor escolhesse o que realmente precisava e podia pagar.

Tinha uma Maçã no meio do caminho

A Garmin retomou o crescimento e, em 2015, alcançou US$1Bi em vendas de relógios. Foi então que, mais uma vez, a empresa fundada por Steve Jobs cruzou seu caminho, anunciando o Apple Watch.

Muitos fabricantes de relógios quebraram. O Apple Watch redefiniu o setor e já vendeu cerca de 300 milhões de unidades. Mas a Garmin não apenas sobreviveu, ela prosperou.

Aprendeu com o episódio do iPhone e evitou os mesmos erros. Em vez de competir diretamente com a Apple, focou no seu nicho.

Quem compra um Garmin quer um relógio esportivo: durável, robusto e com bateria de longa duração. Enquanto o Apple Watch dura 36 horas por carga, um Garmin pode durar de uma semana a dezenas de dias, dependendo do modelo. Além disso, a Garmin adicionou funções para atletas, como estimativas de VO₂ máximo, carga de treinamento, energia corporal e recuperação. Tudo isso em vez de recursos tradicionais de smartwatches.

A Garmin também criou uma comunidade focada em esporte. Pelo app da empresa, usuários compartilham conquistas, histórico de atividades e métricas de saúde, além de competir em rankings. Isso fortalece a marca e complementa a estratégia de marketing.

A empresa ainda ajustou sua comunicação para destacar as diferenças entre os produtos. Quando a Apple lançou o seu relógio Ultra, a Garmin respondeu com uma campanha que virou referência: "Nós medimos bateria em meses, não em horas."

O Apple Watch é para quem quer praticidade no dia a dia: mensagens, chamadas, pagamentos (Apple Pay) e outras integrações com o iPhone. Mas sua bateria dura, no máximo, 30 horas e o dispositivo é mais frágil. E respondendo à pergunta do meu pai no início do artigo: eu não uso um Apple Watch porque, se meu relógio me avisasse a cada mensagem do WhatsApp, eu cortaria meu braço fora.

No fim, a grande lição é que a Garmin sempre foi, acima de tudo, uma empresa de tecnologia.

Garmin: Empresa de Tecnologia Raiz

1) Pesquisa & Desenvolvimento

Um erro comum de empresas que lançam um produto de sucesso é devolver todo o lucro aos acionistas por meio de dividendos, juros sobre capital próprio ou recompra de ações. Mas a verdade é a seguinte: empresas de tecnologia exigem muito capital. Num negócio de ativos físicos, como de aluguel de equipamentos, a necessidade de investimento é obvio – para crescer é preciso comprar mais equipamentos. No caso de empresas de tecnologia o investimento se dá em pesquisa & desenvolvimento. São pessoas, laboratórios e ferramentas.

À medida que a Garmin cresceu, os investimentos em tecnologia aumentaram tanto em valores absolutos quanto como percentual da receita. Para comparar:

• 2000: US$ 22 milhões investidos em P&D (6% da receita), com 200 funcionários (15% da equipe total).

• 2023: US$ 889 milhões investidos em P&D (17% da receita), com 5.500 funcionários (28% da equipe total).

Empresas de tecnologia operam com margens altas, mas em mercados que mudam rapidamente. Para sobreviver, precisam ser financeiramente conservadoras e reinvestir capital no próprio negócio. Não há muito espaço para engenharia financeira.

Notem como o investimento em P&D aumentou nos anos de 2009 em diante.

Quando o GPS automotivo, seu principal produto, começou a perder relevância, a Garmin dobrou a aposta em inovação. Os fundadores poderiam ter sacado dinheiro e deixado a empresa definhar. Em vez disso, foram para o ataque — e nunca mais saíram dessa posição. Seus investimentos em P&D, como percentual da receita, superam os de algumas das empresas mais inovadoras da atualidade.

2) Controle do Produto

Empresas de tecnologia operam dentro de ecossistemas. Ser verticalizado nem sempre é a melhor escolha, mas para a Garmin, isso garantiu controle total do produto e rapidez na adaptação. A empresa passou a gerenciar prazos, qualidade e serviços com mais eficiência. Os fundadores sabiam que terceirizar funções facilitaria no curto prazo. Mas, no longo prazo, controlar a cadeia trouxe mais inovação, menos riscos e custos, além de maior escalabilidade.

Esse modelo também fortaleceu seu relacionamento com clientes que dependiam do GPS da Garmin. Empresas de aviação (ex: Embraer), marítimas (ex: Yamaha) e automotivas (ex: BMW) possuem ciclos longos de desenvolvimento e tendem a manter os mesmos fornecedores. A Garmin insistiu por anos até conquistar essas contas, consolidando sua posição.

3) Foco no Cliente

Já mencionei esse ponto, mas fiquei refletindo sobre sua origem. A Garmin passou décadas em setores altamente regulados, como aviação e automotivo, o que influenciou sua abordagem no desenvolvimento de produtos. A empresa não apenas criou novos dispositivos, mas também expandiu sua atuação dentro dos mercados em que já operava. No setor automotivo, vende câmeras veiculares para caminhões e motos. No marítimo, sonares de pesca, piloto automático e mapeamento por radar. Em aviação, controles de voo.

Num mundo cada vez dominado por poucas empresas, as 7 Magnificas respondem por cerca de 50% do valor de mercado da Nasdaq, é inspirador entender como empresas conseguem prosperar mesmo enfrentando as Big Techs. E uma história de empreendedorismo que começou depois que os empreendedores tinham mais de 50 anos é o tipo de coisa que precisa ser mais conhecida.

E você? Gostou do artigo? Eu adoraria o seu feedback. Pode responder para esse e-mail que eu vou receber, ou direto no [email protected].

Grande abraço,

Edu

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