Os erros da Salesforce em IA

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Oi, pessoal! Entre trocas de fraldas, obras na casa, uma gripe que pegou a família toda e novos projetos aqui da newsletter, estou feliz que consegui lançar o artigo hoje.

Eu fico impressionado que existem tantos coaches de IA vendendo a fórmula do sucesso para essa nova tecnologia.

A verdade é a seguinte: mesmo grandes empresas de tecnologia como a Salesforce ainda estão tentando se encontrar. Entender seus movimentos é uma aula do que fazer e o que evitar. Vamos lá?

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Segue a versão de um minuto:

• De pioneira a incumbente pressionada: A Salesforce criou o modelo SaaS, construiu um ecossistema de produtos e parceiros que sustenta parte do mundo corporativo, mas hoje enfrenta desaceleração, seu crescimento caiu de 25% para 9% e o desafio de se reinventar na era da Inteligência Artificial.

• Ameaça estrutural: Modelos de IA podem tornar o CRM redundante, automatizando tarefas antes realizadas por humanos. Isso atinge o coração do modelo da Salesforce, que cobra por usuário e depende de longos ciclos de venda e implementação.

• Erros estratégicos: A empresa tratou IA como mais um produto, não uma mudança de paradigma. Manteve práticas antigas, subestimou a complexidade técnica, restringiu o uso de dados dos clientes e perdeu Bret Taylor, talento-chave que agora compete com ela via Sierra.

• Buscando redenção: Benioff ajustou o rumo, firmando parcerias com OpenAI e Anthropic e tenta transformar o Slack em um sistema operacional de agentes de IA. Mesmo assim, com R&D em apenas 12% da receita e foco excessivo em buybacks, a Salesforce ainda precisa provar que pode ser relevante na nova era da computação inteligente.

O que a Salesforce faz?

A Salesforce é uma das empresas mais mal compreendidas da história recente da tecnologia. Mesmo valendo mais de 250 bilhões de dólares e tendo inventado o modelo de Software-as-a-Service, a maioria das pessoas ainda não sabe o que ela faz.

Entre os que já ouviram o nome, mais de 70% não conseguem explicar seus produtos. A razão é que diferente de Apple, Google ou Nubank, ela não vende nada diretamente para você. Ela vende para quem vende para você.

A Salesforce é o sistema nervoso que conecta empresas aos seus clientes. Quando você liga para o suporte da Vivo, descreve um problema e o atendente parece saber exatamente quem você é, o que comprou e qual o histórico de chamadas, há grandes chances de estar falando com alguém que está olhando para uma tela da Salesforce.

Na prática, ela é uma plataforma de CRM: Customer Relationship Management, que coleta e organiza dados de clientes, registrando cada interação, cada e-mail, cada pedido e cada reclamação.

Mas reduzir a Salesforce a um CRM seria como descrever a AWS apenas como um servidor. A Salesforce construiu um ecossistema de produtos que cobre quase tudo o que uma empresa precisa para operar. O Data Cloud armazena todas as informações dos clientes e cria um perfil unificado acessado por vendas, marketing e suporte. O Sales Cloud organiza o ciclo de vendas. O Marketing Cloud usa dados para campanhas personalizadas. O Service Cloud melhora o atendimento com agentes virtuais. E assim por diante.

Em outras palavras, se o Shopify é a plataforma que ajuda qualquer pessoa a montar um e-commerce, a Salesforce é a plataforma que ajuda qualquer empresa a operar, do primeiro contato com o cliente ao pós-venda. Ela fornece uma visão de 360 graus do consumidor, permitindo segmentar campanhas, aquecer leads, aumentar conversão, reduzir churn e ampliar o valor de vida de cada cliente.

A Salesforce não apenas ajuda empresas a vender mais. Ela ajuda empresas a funcionar melhor.

O Pioneiro da Nuvem

Aos 14 anos de idade, Marc Benioff já vendia videogames. Ao sair da Universidade, entrou na Oracle e aos 26 anos já era vice-presidente. Benioff era talentoso, mas era excepcionalmente bom em vendas. Vou enfatizar novamente: Benioff é um dos melhores vendedores que a indústria de tecnologia já viu.

Depois de 13 anos na empresa, ele decidiu empreender junto de três outros co-fundadores. Larry Ellison, fundador e CEO da Oracle, foi seu primeiro investidor. Fundada em 1999, no final do primeiro ano a empresa já tinha 40 funcionários. Benioff acreditava que software não deveria ser instalado em cada computador, mas acessado pela internet.

A Salesforce foi pioneira não apenas por ser a primeira empresa de SaaS. Ela inovou em várias frentes:

• Começou a febre das conferencias de tecnologia, ao criar a Dreamforce, que se tornou um dos maiores eventos de tecnologia do mundo.

• Desenvolveu o primeiro playbook de venda de software na nuvem

• Em 2005 lançou o AppExchange, um marketplace de aplicativos corporativos que antecipou a ideia da App Store.

• Desenvolveu um ecossistema de parceiros, que ajudam na venda e principalmente na instalação e customização do SaaS.

Em resumo, a Salesforce criou a arquitetura do que hoje chamamos de empresa de software.

Isso sem falar sobre a Salesforce Tower, o maior prédio de San Francisco.

Modelo de Negócios e Estratégia de M&A

A Salesforce é a segunda maior empresa do mundo de software, depois da Microsoft. Ela mudou a forma como as empresas usam software. Em vez de manter servidores próprios, as companhias passaram a acessar o sistema pela internet e pagar uma assinatura anual por usuário. Esse modelo gera receita recorrente, margens elevadas e a possibilidade de expandir dentro dos clientes com a venda de novos produtos.

Quando os investidores entenderam que a recorrência era tão alta que era possível modelar a Salesforce como uma empresa de infraestrutura, empresas de SaaS passaram a ser as queridinhas da bolsa. Estáveis como uma utilities, mas sem precisar fazer o capex de construir uma usina elétrica. Quem investiu no IPO em 2004 viu seu capital se multiplicar por 93x desde então, uma TIR de 23% ao ano.

A venda da Salesforce é consultiva e de ciclos longos. Depois que o contrato é fechado, a implementação fica nas mãos de parceiros certificados. São consultorias como Accenture e IBM que fazem a customização. Esse arranjo criou um ecossistema que se tornou parte da proposta de valor da empresa. Os parceiros se organizam em diferentes grupos. Integradores de Sistemas, como Accenture que ajudam a implantar e adaptar o Salesforce aos processos de cada cliente. Desenvolvedores independentes constroem aplicativos para a sua plataforma. Parceiros tecnológicos, como AWS, Google e Microsoft viabilizam integrações com nuvens públicas e modelos de inteligência artificial. Esse ecossistema funciona como um círculo virtuoso: quanto mais parceiros, mais clientes, e quanto mais clientes, mais parceiros.

Uma parte fundamental da estratégia da Salesforce são aquisições. Desde o início, Benioff sempre enxergou M&A como um motor de expansão. Em mais de vinte e cinco anos, a empresa realizou mais de sessenta e cinco compras. Por diferentes motivos:

• Preencher lacunas de produto que podem ser rapidamente incorporadas ao portfolio e distribuída por sua força de vendas. Exemplo: Mulessoft, comprada em 2018 por US$6.5Bi, permitiu a integração de dados e APIs.

• Produtos de alto crescimento. A compra da Tableau, por US$15.7 bilhões e do Slack por US$27.7Bi deram entrada à companhia em analytics e colaboração, respectivamente.

• Antecipar novas tecnologias. Em 2025, a Salesforce comprou a Informatica, por cerca de 8 bilhões, empresa de IA

No fundo as aquisições tem todas o mesmo racional: aumentar o potencial de venda cruzada, elevar o valor médio por cliente e tornar a plataforma mais difícil de ser substituída.

Ao adicionar novos módulos e serviços, a Salesforce cria barreiras à saída e prende o cliente dentro da sua órbita. Por outro lado, a empresa virou algo complexo de ser gerido, integrado e até mesmo compreendido pelo mercado e clientes.

O Colosso do Software

Uma das empresas mais importantes de tecnologia do mundo, a Salesforce faturou em 2024 US$37.9Bi, aumento de 9%. O fluxo de caixa operacional chegou a US$13Bi, com margem operacional de 18%. Poucas companhias combinam crescimento, rentabilidade e geração de caixa nesse nível.

Cada ano, bilhões de dólares em novas receitas vêm de contratos novo e upgrades dentro da carteira. O poder da marca, o ecossistema de parceiros e a profundidade dos produtos criam fortes barreiras de entrada. A personalização intensa de cada sistema torna a troca por outro fornecedor longa e cara. Além disso, quanto mais empresas usam a plataforma, mais valioso fica o conjunto de integrações e aplicativos disponíveis.

Mas existem sinais de desgaste. O crescimento anual, que já foi de 25% em 2021, caiu para 9% em 2025.

A Salesforce continua gigante, mas agora precisa provar que pode continuar crescendo sem perder eficiência. Foi então que apareceu a Inteligência Artificial.

A IA pode matar o CRM?

Hoje o CRM é o cérebro das empresas. Guarda dados, registra interações e guia o trabalho de vendas e atendimento. IA pode tornar esse modelo irrelevante.

Executivos e investidores já falam em uma nova era: a dos modelos substituindo plataformas. Em vez de equipes operando dentro de um software como o Salesforce, o próprio modelo de IA faria tudo. Ele identificaria clientes em potencial, criaria mensagens, definiria preços e conduziria negociações. O vendedor deixaria de usar um sistema para preencher campos e passaria a trabalhar diretamente com um assistente inteligente, treinado com os dados da própria empresa.

Nesse cenário, o CRM deixa de ser um sistema de registro e passa a ser um ponto de atrito. Atualizar campos e relatórios se torna redundante, já que o modelo gera e armazena as informações automaticamente. A camada de interface perde função. O dashboard vira a IA.

Isso é perigoso para a Salesforce, pois desafia desde sua razão de existir, até modelo de negócios, baseado em licenças por usuário. Quanto mais funcionários em uma empresa, mais receita. Se a IA diminuir o número de empregos, seu mercado potencial fica menor.

O pior de tudo, é que os primeiros movimentos da empresa foram, na minha opinião, erros:

Erro #1: Fazer negócios como sempre fez

Marc Benioff proclamou 2025 como “o ano absoluto do Agentforce”, seu principal produto de IA. Pouco depois, a CFO da empresa avisou que as vendas seriam modestas e que o crescimento da companhia ficaria entre 7% e 8%, o menor da história da Salesforce.

A adoção do Agentforce foi limitada. Em torno de 12 mil empresas o utilizam, em um universo de 150 mil clientes. A receita combinada de IA e Data Cloud somou US$900m, valor pequeno diante dos quase US$38Bi totais da empresa.

Enquanto isso, startups de IA sem força de venda chegam a centenas de milhões em receita sem força de venda.

A companhia manteve o modelo de negócios tradicional de operar: para aproveitar o Agentforce, o cliente precisa contratar também o Data Cloud, elevando o custo e a complexidade de integração. O preço de dois dólares por conversa é o dobro de um de alternativas como o Intercom. Num mercado de crescimento exponencial (e ainda experimental) como IA, fazer venda casada não faz sentido. IA é uma potencial mudança de paradigma, não uma camada extra ao que já existe.

Erro #2: Subestimou o desafio de criar, vender e usar IA

Marc Benioff chegou a dizer que os modelos da OpenAI e de outras empresas haviam se tornado commodities, e que a Salesforce estava em posição privilegiada porque já armazenava os dados mais valiosos de seus clientes.

Parecia simples: bastava plugar um modelo aos sistemas existentes e vender automação em escala. A baixa adesão expôs o abismo entre o discurso e a execução. Implantar agentes de IA dentro de sistemas complexos exige preparação, limpeza de dados, ajustes de governança e uma arquitetura técnica sofisticada.

Quando uma equipe interna, chamada Well-Architected, alertou para essa dificuldade, Benioff dissolveu o grupo e demitiu alguns de seus membros, de acordo com reportagem do The Information. Meses depois, precisou ser recriado.

Enquanto Benioff vendia a ideia de que montar um agente de IA levaria minutos, a prática mostrou que, para a maioria das empresas, o processo consome meses e requer apoio de consultorias. O resultado foi um produto caro, difícil de implementar e dependente de fornecedores externos como OpenAI e Anthropic, o que reduziu margens e aumentou custos operacionais.

A Salesforce não entendeu que IA generativa é uma tecnologia de infraestrutura, não uma camada de software. Exige novas arquiteturas, novos processos e até uma nova forma de vender.

Em 2024, enquanto Microsoft capturava valor por meio do Azure, que hospedava e faturava pelos modelos da OpenAI, a Salesforce ficou no meio do caminho: não tinha a nuvem que monetiza o uso nem o produto final que encantava o usuário.

Quando os números deixavam claros que a empresa não estava capturando a oportunidade, Benioff chegou a dizer em uma reunião com investidores “A Salesforce não é uma empresa em crise”, sendo que nenhum analista tinha sugerido algo do tipo.

Erro #3: Impedir os clientes de utilizarem os próprios dados

Num movimento típico de um incumbente, em maio de 2025 a Salesforce alterou as políticas de uso de dados do Slack, seu aplicativo de mensagens corporativas. As novas regras proibiram clientes de treinar modelos de IA com as próprias mensagens trocadas dentro da plataforma e restringiram o acesso de softwares terceiros a esses dados, mesmo quando os próprios usuários autorizavam.

A justificativa oficial foi proteger a privacidade e integridade do ecossistema. Na prática, foi uma forma de tentar bloquear competidores. Isso reduziu a utilidade do Slack e frustrou clientes. Enquanto a Salesforce dizia que “seu dado não é o nosso produto”, em paralelo a companhia limitava o direito dos usuários sobre suas informações. A empresa acabou ferindo a confiança de sua base.

Erro #4: Bret Taylor

Em 2022, a Salesforce perdeu mais do que um co-CEO. Perdeu Bret Taylor, um dos programadores mais brilhantes do Vale do Silício e hoje chairman da OpenAI. Sua saída parecia amigável, mas dois anos depois ele fundou a Sierra, uma startup de agentes autônomos de IA voltada exatamente para o mesmo espaço que a Salesforce domina: gestão de relacionamento com clientes.

A Sierra já atraiu empresas como SiriusXM e Sonos, além de vários ex-funcionários da própria Salesforce. Taylor, que foi o cérebro técnico por trás de produtos como o Google Maps e o Facebook Timeline antes de se juntar à companhia, entende profundamente a interseção entre software empresarial e inteligência artificial.

Enquanto Marc Benioff fazia promessas ambiciosas sobre o Agentforce, Taylor entregava um produto funcional, simples e direto. Hoje, a Sierra fatura menos de US$100m, irrelevante em escala frente à Salesforce. Mesmo assim, o simbolismo é poderoso. A empresa que lançou o software na nuvem deixou escapar o talento que poderia liderá-la na era da inteligência artificial.

Consertando os Erros

Depois de um ano turbulento, a Salesforce parece ter entendido o recado. Benioff, antes confiante demais na capacidade interna de construir IA, adotou um tom mais sóbrio. Em vez de competir com os grandes laboratórios, passou a se aliar a eles. Na Dreamforce de duas semanas atrás, a empresa anunciou parcerias estratégicas com a OpenAI e a Anthropic, permitindo que clientes acessem o poder dos modelos dessas empresas diretamente dentro do CRM. ChatGPT agora pode consultar dados de vendas, contratos e suporte em tempo real, o que transforma a experiência do usuário. Benioff admite que a adoção leva tempo, mas reconhece que essa integração é o caminho mais pragmático.

A Salesforce tem um excelente ativo no Slack. Adorado por empresas de tecnolologia pelo mundo todo, a empresa vem reposicionando a ferramente como um sistema operacional onde agentes de IA, fluxos de trabalho e aplicativos de CRM convivem no mesmo ambiente. Em vez de alternar entre abas e dashboards, funcionários passam a interagir com a empresa inteira por meio de um espaço unificado de conversas inteligentes.

Essa estratégia transforma o que antes era um aplicativo de mensagens em uma plataforma de automação que liga todos os produtos da Salesforce. Sua estratégia começa a mostrar coerência. A combinação de distribuição global, base de clientes fiéis e acesso privilegiado a dados corporativos cria uma vantagem difícil de replicar. Se a era dos agentes realmente se consolidar, o Slack pode se tornar o sistema nervoso da empresa, e a ponte que reconecta a Salesforce à frente da corrida da inteligência artificial.

Salesforce numa Encruzilhada

Nos últimos 5 anos a ação da Salesforce subiu apenas 5%. Enquanto isso, o índice Nasdaq subiu 99% e o S&P 500 subiu 94%. Em 2025, sua ação cai 23%. De empresa de alto crescimento e protagonista da nuvem, passou a ser uma empresa que está desacelerando, tentando encontrar seu lugar em IA e jogando na defesa.

É verdade que ao faturar dezenas de bilhões de dólares, crescer é mais difícil, mas as Big 7 mostram que é possível.

A Salesforce conta com um fundador e CEO excepcional. Benioff já tirou a empresa de muitas situações difíceis. No entanto, ele não controla a empresa, tendo apenas 2.3% das ações. Isso quer dizer que ele não pode apostar a companhia toda, como Mark Zuckerberg pode. Na verdade, a companhia já sofreu pressões de investidores ativistas.

Em 2023, o Starboard exigiu que a companhia cortasse custos para aumentar margens e parasse com as aquisições “mirabolantes”. Isso deixa menos espaço de manobra.

A própria alocação de capital da empresa é focada em retornar capital aos acionistas. A maior parte do fluxo de caixa tem sido utilizado para recompra de ações. Atualmente a Salesforce investe apenas 12% das suas receitas em pesquisa & desenvolvimento, enquanto a mediana do setor de SaaS está em 18%. Isso sem dizer que a percepção da indústria é que a empresa foca mais em criação de novos features do que em inovação disruptiva.

Laboratórios de IA como a OpenAI estão gastando mais de 100% das suas receitas em pesquisa. Talvez Benioff até quisesse fazer algo mais ousado. Ou pode ser que a empresa não veja boas oportunidades de investimento para seus recursos.

A Salesforce entrou no meu radar como um potencial investimento, pois a empresa me parecia largada. Dado o perfil financeiro da companhia, modelo de negócios e escala, é um ativo resiliente. Avaliada em torno de 5-6x a receita dos últimos 12 meses, 19-20x EV/EBITDA e com um Free Cash Flow Yield e, torno de 5-5.5%, parece oferecer alguma margem de segurança.

A questão é que atualmente o mercado não consegue entender o papel da Salesforce no mundo de IA.

A visão otimista é a expectativa de crescimento em torno do que esta entregando, mais expansão de margem, geração de caixa e com opcionalidades em IA.

A visão negativa é que as mudanças em IA vão levar a uma desaceleração estrutural de crescimento, uma potencial erosão de demanda devido à mudança de prioridades tecnológicas e pressão competitiva crescente devido às alternativas de IA.

Um dos pecados mortais de um investidor de tecnologia é comprar uma empresa grande que não vai mais crescer.

Enquanto o Agentforce não mostrar tração, é difícil se animar com a companhia. Mas se você não acredita que o negócio vai ser disruptado e que a Salesforce vai capturar pelo menos uma parte da oportunidade em IA, me parece um caso a ser acompanhado. Lembrando que não é recomendação de investimento.

A Jornada de Todas as Empresas

Os dilemas da Salesforce são comuns às empresas que estão sofrendo os impactos da Inteligência Artificial. São temas comuns para empresas tanto de tecnologia, quanto de serviço:

• Ajustar meus produtos para incluir IA, ou construir algo do zero?

• Como alocar capital quando não sabemos o modelo de negócio ou a margem dos produtos?

• Preservar meus recursos para um novo ciclo de investimento, ou retornar aos acionistas e deixar que eles aloquem como quiserem?

Com perguntas existenciais como essa, eu recomendo a todos os investidores e empreendedores que acompanhem o desenvolvimento tecnológico e estudem o que as empresas líderes estão fazendo.

A razão de existir desta newsletter é judar neste esforço.

Grande abraço,

Edu

DISCLAIMER: essa newsletter não é recomendação de investimentos. Seu propósito é puramente de entretenimento e não constitui aconselhamento financeiro ou solicitação para comprar ou vender qualquer ativo. Faça a sua própria pesquisa. Todas as opiniões e visões são pessoais do próprio autor e não constituem a visão institucional de nenhuma empresa da qual ele seja sócio, colaborador ou investidor.