Velocidade

Empresas precisam criar barreiras de entradas para manter seus lucros econômicos.

Exemplos incluem uma marca, escala, tecnologia, efeito de rede, alto custo de troca, dentre outras. Mas existe uma barreira que muitos desprezam, mas que a cada dia que passa eu acredito ser uma das vantagens definitivas: Velocidade.

Velocidade é inspiradora, traz momentum e amedronta seus rivais. Não é simplesmente “se mover rápido e quebrar as coisas” ou “crescer a qualquer custo”. Estou me referindo a conseguir construir mais rápido e melhor que o resto.

No artigo de hoje apresento exemplos de pessoas que se juntaram e conseguiram rapidamente realizar projetos ambiciosos.

Vamos começar de onde terminamos o artigo da semana passada, na China:

Taobao

O Alibaba criou o Taobao em apenas cinco meses para competir com o eBay na China. Jack Ma reuniu uma equipe pequena que operou de forma separada do resto da empresa. Lançado em 2003 e com um modelo sem taxas para vendedores, em linha com às preferências dos consumidores chineses. Em 2006 o Taobao já dominava 60% do mercado, forçando o eBay a sair do país.

Atualmente o Alibaba é a maior empresa de e-commerce da China, transacionando mais de US$1 trilhão/ano.

Artigos do bsb sobre o Alibaba (foram dois).

WeChat

A missão era simples: criar um app de mensagens móveis em tempo recorde, antes que um concorrente dominasse o mercado chinês. Para isso, a Tencent selecionou seu melhor engenheiro, Allen Zhang, que montou uma equipe secreta de 10 pessoas, criando uma startup dentro da Tencent. A equipe trabalhou 7 dias por semana em ciclos curtos de desenvolvimento, testando e iterando rapidamente. Zhang tinha autonomia para tomar todas as decisões.

Em apenas 70 dias, o WeChat foi lançado, um sucesso imediato. Atualmente o aplicativo tem mais de 1.3 bilhão de usuários ativos. É o pilar dos negócios da Tencent, funcionando como um "superapp" que integra mensagens, pagamentos, redes sociais e serviços.

Artigo do bsb sobre a Tencent e WeChat

iPod

Steve Jobs queria que a Apple entrasse no mercado de músicas digitais o mais rápido possível, antes da Sony e Microsoft. A empresa também precisava mostrar que sua ideia de ecossistema fazia sentido e que conseguia desenvolver produtos além de computadores.

Jobs montou uma equipe enxuta com seus melhores desenvolvedores. A estratégia priorizava velocidade: utilizar componentes prontos, desenvolver software e hardware em paralelo e terceirizar a produção. Jobs ficava a disposição 24/7 para tomar qualquer decisão de forma rápida. 290 dias depois do projeto ter sido aprovado, as primeiras unidades foram enviadas aos clientes.

O iPod vendeu mais de 400 milhões de unidades, revolucionou a indústria da música digital, comprovou o conceito de ecossistema da Apple e abriu caminho para o iPhone.

Amazon Prime

No início dos anos 2000, a Amazon estava crescendo rapidamente, mas enfrentava problemas: os clientes comparavam esporadicamente o que o que dificultava a previsibilidade da receita. Custos de frete faziam muitas pessoas abandonarem os carrinhos no meio da compra. Por fim, a concorrência era crescente. A ideia foi criar um serviço que fidelizasse clientes, incentivando compras frequentes e reduzindo a fricção no processo de checkout.

No final de 2004, Jeff Bezos deu 6 semanas para uma equipe de produto criar e lançar o Amazon Prime. A equipe era pequena e altamente técnica, seguindo a filosofia de Bezos de “Two-Pizza Teams” (times pequenos o suficiente para serem alimentados com duas pizzas). Neste período a equipe definiu os benefícios, desenvolveu o backend, rodou todas as simulações operacionais e financeiras e por fim lançaram.

Atualmente, o Amazon Prime tem mais de 200 milhões de assinantes globais e é um dos principais motores de crescimento e defensibilidade da Amazon, gerando bilhões de dólares em receita anual.

Xerox Alto

A Xerox queria provar que era possível criar um computador pessoal revolucionário com interface gráfica. Mas, em vez de um projeto tradicional, a ideia nasceu de uma aposta: um dos principais engenheiros do Xerox PARC, disse que poderia construir um computador futurista em três meses. Um executivo duvidou e apostou uma caixa de vinho que isso não seria possível.

A equipe da Xerox PARC, era composta por alguns dos melhores engenheiros do mundo e trabalhava em um modelo diferente do resto da indústria:

• Cultura de autonomia total, sem burocracia corporativa

• Ciclos curtos de desenvolvimento, refinando hardware e software simultaneamente

• Tomada de decisão rápida—qualquer engenheiro podia propor e implementar mudanças

Eles projetaram do zero um novo hardware, um sistema operacional e a primeira interface gráfica da história. Em apenas quatro meses, o primeiro Xerox Alto foi entregue, pronto para funcionar. Este foi um dos computadores mais influentes de todos os tempos, servindo de base para a criação do Apple Macintosh e do Microsoft Windows.

Nvidia RIVA 128

Nos anos 1990, a Nvidia era uma pequena startup tentando competir no mercado emergente de placas gráficas (GPUs). O problema? Seu primeiro produto, o NV1, foi um fracasso. Lançado em 1995, ele usava uma tecnologia gráfica inovadora, mas incompatível com os padrões da época. Nenhum desenvolvedor queria criar jogos para ele, e as vendas foram um desastre.

Em 1996, a Nvidia estava prestes a falir. Restavam apenas seis meses de dinheiro em caixa, e sem um novo produto, a empresa teria que fechar as portas. Foi quando Jensen Huang, CEO e cofundador, tomou varias decisões:

• Abandonar completamente a tecnologia do NV1 e apostar tudo em um novo padrão gráfico que estava emergindo: o DirectX da Microsoft.

• Montar uma equipe de engenheiros que trabalhasse em modo de guerra para desenvolver uma nova placa gráfica do zero

• Focar na criação do primeiro processador gráfico (GPU) programável do mercado, trazendo inovações nunca antes vistas

A Nvidia chamou esse projeto de RIVA 128, e a missão era lançar a nova placa antes de qualquer outro concorrente. A equipe trabalhou dia e noite, ignorando completamente o modelo tradicional de desenvolvimento. Em 9 meses, o RIVA 128 estava pronto. Quando chegou ao mercado, foi um sucesso instantâneo—a primeira GPU a vender mais de um milhão de unidades em seu primeiro ano.

O RIVA 128 salvou a Nvidia da falência, e pavimentou o caminho para a empresa ser a maior fabricante de GPUs do mundo, uma posição que mantém até hoje.

Torre Eiffel & Empire State Building

A França queria demonstrar seu poder industrial na Exposição Universal de 1889. A proposta vencedora, de Gustave Eiffel, era uma estrutura metálica de 300 metros, algo nunca antes tentado, e precisava ficar pronto em menos de três anos, a tempo da exposição.

Eiffel adotou um modelo de construção inovador. Utilizou peças pré-fabricadas que se encaixavam perfeitamente. Trabalhou com uma equipe pequena, de apenas 150 operários, que operavam andaimes e guindastes, inovações da época. Em apenas 793 dias, a Torre Eiffel estava pronta, sendo o prédio mais alto do mundo na época.

Já o Empire State Building foi construído em apenas 410 dias com uma disciplina militar. O arquiteto projetou o edifício em apenas 2 semanas, usando um modelo padronizado para acelerar aprovações. A construção funcionava como uma linha de montagem vertical, com trabalhadores especializados em cada andar. 4.000 operários trabalhavam em turnos ininterruptos, permitindo que quatro andares fossem erguidos por semana.

Disneylândia

Walt Disney não tinha experiencia na construção de parques quando anunciou o projeto de um parque temático impecável, imersivo e para todas as idades. Hipotecando todos os ativos que podia (incluindo a seguro de vida), Disney conseguiu US$17 milhões para construir a Disneylância.

A pressão financeira era enorme e o parque precisava ficar pronto rápido. Foram apenas 366 dias para criar um mundo inteiro do zero. Para conseguir isso, ele seguiu três princípios:

• Equipe de elite: Disney recrutou os melhores engenheiros, arquitetos e cenógrafos de Hollywood

• Construção simultânea: Em vez de construir cada área separadamente, equipes trabalhavam simultaneamente em diferentes zonas do parque

• Prototipagem e testes em tempo real: Quando uma atração era terminada, esta era testada imediatamente para que não houvessem falhas na inauguração

Em 17 de julho de 1955, a Disneylândia foi aberta ao público, redefinindo o conceito de entretenimento ao vivo e criando a indústria moderna dos parques temáticos.

Bônus: Segunda Guerra

Se existem bons exemplos de velocidade que mudaram o mundo, é na Segunda Guerra Mundial.

P-80 Shooting Star

Em 1943, os EUA estavam atrás da Alemanha na corrida tecnológica da aviação militar. A Lockheed, tinha um time de elite de engenheiros, chamado de Skunk Works. Em 143 dias eles conseguiram desenhar e construir o P-80 Shooting Star, o primeiro caça a jato americano.

A formula para esse resultado foi:

• Sem burocracia: todas as reuniões desnecessárias foram canceladas e o time foi isolado de qualquer interferência externa

• Design simplificado: Em vez de desenvolver um motor do zero, adaptaram um motor britânico já existente, acelerando o desenvolvimento

• Fabricação e testes simultâneos: Enquanto o primeiro protótipo era construído, já se preparavam os testes de voo

Mais do que apenas o P-80, o modus operandi do Skunk Works influenciou projetos de engenharia aeronáutica por décadas.

Marinship

Em 2 de março de 1942, no auge da Guerra, a Marinha americana enviou um telegrama para a W.A. Bechtel Company, determinando a construção urgente de um novo estaleiro.

O processo seguiu um ritmo nunca antes visto. O local foi escolhido no dia seguinte ao recebimento do telegrama. No dia 9 de março a Bechtel apresentou o projeto à Marinha. Com 10 minutos de reunião, o projeto tinha sido aprovado. Em menos de um mês da decisão, a obra tinha sido iniciada. Para acelerar o cronograma, a Bechtel importou engenheiros e operários de todo o país, usou concreto pré-moldado e instalou equipamentos antes mesmo das instalações estarem concluídas. 197 dias depois, o primeiro navio estava pronto para combate.

O Marinship produziu 93 navios durante a guerra, sendo um dos exemplos mais impressionantes de mobilização industrial em tempo recorde.

Pentágono

Após a entrada dos EUA na Segunda Guerra Mundial, o Departamento de Defesa precisava de um quartel-general capaz de coordenar a guerra global. O problema? Nenhum prédio existente comportava todas as forças armadas em um único local. O general Brehon Somervell, conhecido por sua abordagem agressiva de gestão, recebeu a missão e tomou três decisões críticas:

• Arquitetura expressa: O projeto inicial foi concluído em um final de semana, algo inédito para um prédio desse porte

• Construção modular: O Pentágono foi construído de dentro para fora, permitindo que partes do edifício ficassem prontas antes mesmo do resto ser concluído

• Trabalho ininterrupto: 15.000 operários trabalharam em três turnos, 24 horas por dia

A construção começou em 11 de setembro de 1941 e foi concluída 491 dias depois. Até hoje o prédio é o centro de comando das forças armadas dos EUA.

Quais as características em comum desses projetos?

1. Liderança Decisiva: existência de um (e apenas um) líder comprometido, técnico e com autonomia que assumiu a responsabilidade e tomou decisões rápidas, ditando o ritmo de trabalho ao grupo

2. Poucos e bons: equipes enxutas compostas apenas pelos melhores talentos disponíveis, operando de forma isolada da burocracia e distrações externas

3. Senso de urgência: uma das formas de cortar pela metade o tempo de desenvolvimento é trabalhar duas vezes mais por dia

4. Atividades em paralelo: organizar o trabalho de forma que diferentes frentes pudessem avançar ao mesmo tempo

5. Períodos de crise: em quase todos os casos acima, havia uma ameaça, competidor ou alguma força externa que motivava os times.

6. Desdém pelas regras: desconsiderar certas burocracias, regras e processos em favor de velocidade

7. Uso de Atalhos: usar tecnologias prontas, infraestrutura pré-fabricada, motores adaptados

8. Ciclos curtos de desenvolvimento e iteração: entender o que funciona, ou não, rapidamente

9. Inspiração: a maioria dos membros desses projetos depois afirmou que esses períodos de trabalho intenso foram a época em que “produziram mais e melhor do que em qualquer outro momento de suas carreiras”

Grande abraço,

Edu

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